对于每个新产品介绍团队来说，考虑如何在供应链中考虑如何控制其供应链的风险，以避免中断。确定您的高级别业务目标后，我推荐四种可行的供应链风险策略减缓：

  • 适用的组件双/三源
  • 积极地计划未来的情景
  • 保持供应链的可见性
  • 与建立可持续伙伴关系的意图进行谈判

这些供应链规划策略可以让您的业务抵御无法预料的全球供应链中断。供应链中断，这可能是由不可预测的事件造成的贸易战争在美国，自然灾害或健康危机都不是什么新鲜事，因此制定应对计划至关重要。

供应链中断的一个例子是:COVID-19

2020年初，2019冠状病毒病全球大流行对全球供应链造成严重破坏。中国和国内所有公司连续几周关闭，波及全球。

那些预计中国供应商的关键零部件将在2020年2月中国新年之后交付的公司，面临着长时间的延误。根据供应链管理协会，交货时间增加了200%甚至在所有供应链和整个世界范围内，扰乱各种规模的企业。

苹果立即改变了对投资者的指导方针，解释说他们预计不会达到预期的销售数字，因为他们没有足够的供应来销售他们想要的产品。对于这样规模的公司来说，这意义重大。我们可以利用过去应对COVID-19和其他破坏性事件的经验，更有效地规划未来的供应链破坏。

首先确定高层业务目标

高层业务目标的一致性是实现其他风险缓解策略的关键。不保持供应连续性的成本很高，尤其是对苹果这样的高端品牌来说。

因此，在高端科技品牌和其他高利润的情况下，高度差异化的产品在机器人和医疗对于行业来说，为了实施风险缓解策略而承担额外的前期成本是值得的。在这种情况下，为了避免可能导致重大收入损失和客户流失的致命产品短缺，有必要采用双源或三源组件，为难以采购的组件保持高水平的库存，并/或在合同中谈判供应灵活性。

这与厕纸行业不同，后者没有高端品牌，品牌价格也没有根本差异。在这个行业，即使供应链中断了，从成本角度来看，囤积库存或为零部件支付更高的价格仍然没有意义。

更昂贵，减少精益策略对具有高利润的高级品牌和行业感觉，因为不维持供应连续性的成本超过了更高的库存成本或供应链成本的成本。

双/三重源组件，来自多个地区

供应链管理人员可以采用的降低风险的第二种策略是对组件进行双重或三重采购，并从多个地理区域进行采购。如果你一个月要生产1000个部件来生产一个关键部件，你可以将其分解，在供应商a生产250个，在供应商B生产250个，在供应商C生产500个，以降低风险。

这种策略不是没有代价的。您可能会为组件支付更高的平均购买价格，并且针对这些订单的管理会产生更多的开销。但只要你选择的供应商是地理上分散的(例如，中国，台湾等);有灵活的能力;你已经讨论或预先协商了扩大生产能力的灵活性，当破坏性事件发生时，你将显著降低供应短缺的风险。

在卫生纸的情况下，它的商品化，供应商在剃刀薄的边缘运行。市场上的差异是成本，而不是突破性的创新功能。在25美元的价格上没有轧辊的市场，因此在全球流行病的情况下，在世界各地的5家工厂提供5家工厂并没有意义。卫生纸公司经营贫困供应链，因此，他们没有奢侈的运作，以高成本的策略来防止供应中断的机会。

使用这个策略需要对产品中最关键和高风险的组件进行分析和分类。对于双源或三源供应商来说，那些尚未商品化且易于从货架上或多个供应商处获取的组件尤其重要。优化连续性和供应比优化库存持有成本更重要。

对于高风险部件，我建议你通过多个供应商继续生产。这样，如果你需要通过一个供应商扩大供应，通过另一个供应商降低供应，就不会有任何延迟时间来重新开始生产零部件。这将增加认证/管理多个供应商的成本，但重要的是将其与业务层面的目标进行权衡，这可能会超过无法保持供应连续性的成本。

For instance, at Fictiv, we’ve worked with customers who cannot risk product shortages, and so we work on their behalf to strategically qualify and source production for critical components with suppliers in China, Taiwan, and the U.S. (each with their allocation of the entire production quantity). With this strategy, if one supplier has trouble scaling to the required production quantities, we can quickly reallocate volume to another, prequalified supplier.

我想再次强调，重要的是多个地区的供应商，而不仅仅是多个供应商。显然，在同一地区拥有供应商的风险更高——除了流行病之外，还可能存在地缘政治问题、关税上涨或破坏基础设施的地方灾难。因此，根据降低风险的方式，提高供应的分布可能是值得你付出任何代价的。

积极地计划未来的情景

我们无法对地缘政治动荡、关税、关键材料短缺或自然灾害做出准确的预测，因此为不同的情况做计划并做好跨职能的准备至关重要。了解在每种类型的中断场景中要实现什么，可以更快地响应供应链中断。这就是我们在Fictiv中所说的供应链敏捷性．

与跨职能的领导者和他们相应的业务级目标一起工作，通过假设的场景是很重要的，要问诸如“我们将如何反应?”实施的时间表是什么?如果我们这样回应，这对我们进入市场有什么影响?我们能达到财务目标吗?”

每季度重新检查一次，考虑它们是否仍然对你的供应链构成主要威胁。在Fictiv，每一个新的计划周期(以半年为增量)，我们都会对供应链的能力需求和供应商的分布进行建模，以针对各种场景进行压力测试。

例如，Fictiv研究了关税和地缘政治风险决定侦察台湾的额外供应商通过资格预审，并能在需要时与之合作。它们的成本高于中国供应商，但这被来自中国的关税稍微抵消了。当COVID-19来临时，Fictiv在中国的供应中断，我们开始通过台湾的供应商供货，只增加了几天的按需制造交货期。

在供应链中保持强有力的合作伙伴关系和可见性

您的供应商是您业务的延伸，是您成功的关键。建立强有力的关系需要时间，当事情进展顺利时，你必须开始这些努力，而不是在恐怖的情况下。这是一个不断的努力。

为了构建强大的伙伴关系，您需要具有常规通信渠道，无论是QBR还是每周同步。重要的是，为您提供能力利用期望，绩效反馈，可见性和供应灵活性的能力利用期望，绩效反馈，可见性并提供可见性。同样，对于供应商来说，重要的是提供能力，能够进入业务目标的能力，以及在扰乱活动，定期状态报告和更新时的可见性。

为了进一步构建和增强这种可见性，构建有助于这种实时交换数据的工具和系统也很重要。供应规划系统集成，供应商门户或设计精心设计和实施的区块链解决方案可以为您的供应链提供准确，实时的可视性，使您可以提高更好，更为灵活的决策。

在Fictiv，我们建立了一个专有的门户网站，在这里我们可以与我们的制造合作伙伴网络．这个门户增加了我们对订单履行和质量控制因此，我们可以监测和识别任何潜在的问题，尽早。它还帮助我们标准化(和匿名化)与客户共享设计数据的方式，以及标准化质量检查协议，以提高效率和质量结果。

与你的合作伙伴和业务扩展的制造商进行清晰的沟通是至关重要的，这样才能知道他们能支持什么，不能支持什么。明确定义那些沟通渠道。这是供应链灵活性的最佳体现。

利用健康的伙伴关系进行谈判

正如与合作伙伴建立牢固的关系以提高供应链的可见性是很重要的一样，为了建立可持续的伙伴关系，保持与供应商之间的交换和理解什么对双方都有利也很重要。至关重要的是要了解你的供应商的地位和业务目标,所以你可以找到一个互利的路线前进(例如,零部件价格较低,但有更好的付款条件,改善现金流紧张的业务现金),也可以降低您的供应链的风险(例如,降低失去关键供应商的风险，否则他们可能会倒闭)。

在2019冠状病毒病(COVID-19)这样的全球大流行中，一家公司可以向现金短缺的供应商提出最低价格，但这可能会破坏关系，在最坏的情况下，让供应商停产。这对你的供应链都没有好处。

相反，如果您想要降低碎片定价，您可以通过提供更好的付款条件来接近对话。在某些情况下，供应商的现金短缺，他们可能愿意在报价上提供折扣，以换取较短的付款条款（例如，Net15，而不是Net45）。

对于高利润行业来说，这是一种双赢，因为他们的现金储备巨大，他们有充分的动力让供应商和合作伙伴继续运转，以保持供应的连续性。他们得到了更好的购买价格;他们的供应商得到了更好的现金流;这缓解了供应中断的一些长期影响。

主要收获

供应链风险管理策略离不开成本，对于许多成长型企业来说，双重/三重采购的成本是无法维持的。这就是为什么我们创建了虚拟数字制造生态系统．我们的整个业务都在围绕世界各地的供应商建立了强大的关系，并使用技术为更有效和更敏捷的供应链。您可以插入我们的生态系统，以便在成本的一小部分中受益于双/三重采购。

对于拥有高利润产品的公司来说，敏捷性和弹性比以往任何时候都更重要，值得投资。公司必须改变他们做事的方式，以符合公司层面的目标，为未来做好准备。Fictiv在这里提供帮助。